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CIO建部门好比足球教练选阵型

发布时间:2020-07-21 18:06:53 阅读: 来源:往复泵厂家

摘要:IT部门的组织结构一般分为:分散型、集中型和混合型。

关键词:IT团队组织结构

一支球队的强弱,一场比赛的胜负,取决于教练的指挥,球员的配合。与此相似,企业IT部门也好比是一支由CIO带领的球队,如何管理才能取得成绩受到肯定,是每一位CIO要思考的问题。在球场上,受肯定的教练不会被要求下课,甚至还会被万众拥戴;在企业里,CIO要是受到肯定,最直接的体现则是不被忽视。

中外CIO地位悬殊

从事IT服务业多年,接触了无数位来自跨国公司和中国本土企业的CIO,对他们工作上体现出的差异有着很深的感触。

正如不想当将军的士兵不是好士兵,任何一位从事企业信息化建设的工作者,都希望自己受到重视,成为真正有发言权甚至有决策权的C级别人物。但中外CIO在企业中的地位可以说是天壤之别。

在跨国公司,由于它们信息化程度一般都较高,企业管理和业务高度依赖IT,公司对CIO的价值和认同也就相对较高,有的甚至是推动公司发展的关键式人物。比如花旗银行曾经就有一位CEO出身于CIO!可见CIO在其中受重视的程度。

相比之下,中国大多数公司的CIO就没那么幸运了,他们正艰难地经历着艰难的自身价值塑造过程,正在努力提升其在公司的地位。

而CIO要想实现价值、提高地位,首先要解决的问题就是部门如何建?团队如何带?在此,我想首先来谈谈“建部门”。

足球教练教你如何建部门

说到建部门,也就是要确定部门的组织结构。放到足球场上,就是教练要为球队决定是用哪种阵型,是352、442还是431?抑或是其他?大家都知道赛前选择阵型、赛中适时调整阵型对一场比赛能否取胜是多么重要。组织结构对于IT部门的意义也同样如此。

IT部门的组织结构一般分为:分散型、集中型和混合型。他们的优缺点如下:

ü 分散型:集团层面不设统一IT部门,下属子公司分别拥有自己的IT部门。此种模式优势是保证了子公司的灵活性,缺点是缺乏整体统一性。

ü 集中型:IT部门作为集团单独部门,与子公司平行存在,负责子公司所有IT工作。与分散型相反,此种模式优点在于方便公司上下统一,缺点是各子公司缺乏灵活性。

ü 混合型:既有集团层面的IT部门,各子公司也分别有自己的IT部门。此模式综合了以上两种的优缺点

除此之外,还有“利润中心型”和外包。二者产生的原因及特点如下:

利润中心型:随着IT投入的增大,企业迫切期望能对其价值加以衡量,于是产生“利润中心型”。这种模式是将企业的IT工作定义为服务,IT部门的每项工作都按一种服务对公司其他部门进行收费。这样,不仅能方便衡量IT的投入产出,而且可保证IT部门的工作质量。同时它还可以为本公司外的其他公司提供服务,扩大收入来源。

而在此基础上,又演变出“外包”模式:既然“利润中心型”能较清晰的看到我的投入产出,那干脆将部分IT工作包出去给第三方呢?是不是更好衡量?事实上,外包有两大原因:一方面,重复性、事务性工作占用IT部门大量时间,却很难产生多大价值;另一方面,外包第三方更有规模优势和经验,成本和专业性方面也就更有保障。

那么外包是否意味着IT部门就失去了存在的价值?其实不然,外包后的IT部门还应该保留如下工作(且这些工作实际上更加重要):

与业务部门沟通,发掘其IT需求;并努力帮助他们实现,即作出IT规划。同时管理外包方的工作。

在IT部门与外包方各司其职、良好配合的情况下,业务部门想要忽视IT部门都难,因为:一来,日常IT问题由于有了专业服务商来负责,效果自然就更有保障;二来,你加大了与他们的沟通交流,并使其设想甚至幻想变成了现实,使其工作效率得到显著改善和提高,他们怎会再对你无视呢?

这也就是众多跨国公司能够实现迅速扩张,业绩能够不断增长的秘诀所在。放眼世界,正是由于企业与外包方之间的这种共赢的关系,才成就了如此多的超大公司,而为他们提供外包服务的公司诸如IBM等也在较短时间内成了巨擘。

当然企业究竟适合哪种组织结构,与其发展阶段密切相关。但不管如何选择,始终需要记住的就是真正理解“服务”二字。作为不直接为企业创造价值的部门,IT只有服务好业务前端部门,才能获得公司认同,此时才有可能谈自身价值。也就是说,IT部门要实现价值,就必须弄清楚业务部门对它的真正需求究竟在哪里,是仅仅为业务部门解决日常IT应用问题,还是想办法用IT的手段来帮助业务部门扫清发展阻碍?

实际上,不光是IT,包括人力、行政等部门也都要如此。那位花旗银行曾经的CIO之所以能成为CEO,正是因为他发明了ATM机,大大提升了银行业的自动化,提高了效率,因为IT投入真正帮助提升了业务价值!

(责编:陈广成)

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